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一、调研概况

2026年7月27日下午，童继生会长率组赴联想集团调研。本次调研围绕联想申报的“构建硅碳融合的AI原生组织”案例展开，重点考察其从战略牵引、技术底座到组织形态重构、主价值链流程再造的系统性实践。调研团队参观了联想AI能力展厅，与联想中国区战略与业务拓展副总裁、人力资源副总裁、首席智能化转型官等核心高管进行了深度访谈，并围绕AI转型的组织变革方法论、场景落地机制、员工赋能路径等议题展开研讨。

参与本次调研的专家包括：北京大学汇丰商学院教授魏炜，中国对外经济贸易合作企业协会会长、东方国际集团原党委书记、董事长童继生，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院助理院长、企业关系部主任、CHO100秘书长王欣，中央财经大学会计学院教授、企业数字化转型研究中心主任孙健，中国管理模式研究院院长曾昊，哈佛商业评论中国副总经理赵阁宁，哈佛商业评论中国市场副总监王一冰，哈佛商业评论中国特约撰稿焦晶，金蝶中国助理总裁赵茂华。

二、Al+管理高价值场景：以主价值链为主线构建硅碳融合的AI原生组织

核心痛点：联想作为业务覆盖180个国家和地区的全球化科技企业，在向AI原生公司转型中面临四大瓶颈：一是以客户为中心的战略要求对海量客户进行直接触达和个性化服务，中国消费用户超两亿、商用客户数百万，靠纯手工和传统信息化软件绝无可能实现；二是传统层级化组织响应速度慢、跨部门协作成本高，无法适配AI业务快速迭代要求；三是员工缺乏将AI与业务场景深度融合的系统能力，复合型人才储备不足；四是AI技术投入与业务价值产出之间存在断层，近70%的科技企业面临“AI投入无法转化为实际业务收益”的共性问题。原有做法是在流程节点上零散嵌入AI工具，个人效率虽有提升，但组织整体效率未发生根本改变。

解决路径：联想选择从组织范式入手而非从工具入手，以“生产力变革引发生产关系变革”为核心理念，构建“智能体网络+超级个体+全员AI”的新型组织形态。具体路径为：技术底座上，历时9年迭代擎天架构至5.0版本，形成3大超级智能体、100多个领域智能体、600多个Skills的智能体网络；流程重构上，中国区L4级以上900多个流程进行系统梳理，以“AI first”思路重塑流程，把“能不能用AI改为“哪个角色是AI主导”，重新定义人机分工；组织变革上，以研发团队为典型，将需求分析师、架构师、前端、后端、测试、运维等八类岗位合并为“全栈工程师+五个智能体”的融合小团队；落地 机制上，借鉴Palantir的FDE模式，由“场景专家+DT工程师+IT全栈”组成嵌入式小组交付场景，内部已识别120多名场景专家；员工赋能上，通过“X+Y+Z”分层培训体系、AI应用创新大赛、就地技改不裁员等制度设计，将AI定位为员工能力放大器而非替代者，形成“顶层战略压力＋中层KPI牵引+基层个人体感”的三重动力机制。

实践成效：截至2025年年末，AI渗透率从年初的8%提升至24%，130多个智能体实践覆盖智能产研、智能供应链、智能营销、智能销售、智能客服和智能运营管理。业务经营层面，2025/26财年联想中国营收和贡献利润实现双位数增长，AI相关收入年比提升140%以上、占比达32%；联想乐享超级智能体全年交易额突破32亿元，日均100万次交互，转化率比传统官网提升23%。组织效率层面，研发综合提效30%以上（AI代码贡献率70%），精准营销ROl提升59%，销售人效提升19%，客服坐席75%为智能体客服，中国区全员人效年比提升15%。人才能力层面，全年提供580场、累计10万人次培训，引入AI原生代人才。客户价值层面，擎天AI已为超过1000家大中型企业客户提供智能体定制服务。

创新价值：这一实践的本质区别在于，它不是“给员工配一个AI工具”，而是重新定义“团队应该长什么样”——从岗位合并、流程重构到组织形态的系统性变革。其创新性体现在三个层面：一是首次提出并落地“硅碳融合”组织范式，将硅基智能体纳入组织核心生产单元，明确其与碳基员工的分工协作边界；二是形成“技术底座-组织形态-业务价值”的闭环落地体系，以主价值链为主线而非在边缘流程“起舞”，让价值在P&L报表上可见；三是建立可规模化复用的智能体开发与运营机制，业务人员无需算法背景即可通过低代码工具搭建场景智能体。可借鉴的方法包括：战略牵引、方向不变、路径敏捷；先感知后责任的分阶段推进；FDE式嵌入落地；就地技改和再培训不裁人。实施前提是企业具备复用的技术中台能力和清晰的业务价值衡量标准，适用边界在于需要较长周期的技术积累和组织耐心。

三、专家点评与研判启示

魏炜教授认为，联想这个案例对中国企业有普遍的借鉴意义。第一，从组织入手而非从工具入手，联想做了一个层级的跃迁—一直接从组织范式去思考“AI进来后，岗位怎么变、流程怎么重构、团队结构怎么调”，研发团队八类岗位合并为“全栈工程师+五个智能体”是典型，这不是给人加工具，是重新定义“团队应该长什么样”。第二，以主价值链为主线推变革，不在边缘起舞，营销ROI提升59%、销售人效提升19%、研发提效30%全是核心生意上的数字，AI转型如果不敢碰主价值链，就永远只是锦上添花。第三，刻意的、系统性的消除“AI替代我”的恐惧，岗位合并时不削减人头而是升级，通过AI应用创新大赛让员工自己发现“AI能帮我做什么”，用“超级个体”概念把AI包装成让你变强的伙伴而非竞争者，本质是把可能的阻力转化为动力。

童继生会长指出，这个案例澄清了AI浪潮来临时对领导和骨干和一般员工思想的模糊，对中国企业面临的外压内卷、转型发展是极大的思想引领和方法示范。这一轮的大改革时代是以我们自己摸发展为目标的，这套打法欧美没有的。当AI浪潮冲击传统产业和企业的时候，企业领导班子、骨干、员工同心协力驾驭这种AI浪潮，形成驾驭的思想方法、理论体系、知识基础和方法论，非常有价值。传统企业组织结构要改革，如果按照主价值链来改，组织结构会从垂直性的条块分割变成一个立体的、项目制的、端到端的组织结构，会产生很多新的岗位、新的概念，传统的可能会被重新洗牌。在改革的过程当中怎么样把可能的阻力变成不尽的动力，联想做得很好。

孙健教授指出，联想强调自上而下与自下而上相结合，尤其是高层对于AI的学习与推动力中国区CEO刘总带头参与AI工作坊学习并负责一级流程的再制造，对整个公司的引领很重要。联想强调价值创造而不是成本节约为先，不少公司对AI的应用仍停留在以AI节约人力从而创造价值的角度，联想则是通过Al把蛋糕做大。联想基于Al first的理念对核心流程进行梳理，并区分碳基和硅基各自主导或者交互的流程和场景，这是落地的方法论。数据治理和数据平台搭建、基于AI的企业文化、高层的推动是三个核心成功因素。

王欣院长认为，联想将AI定位为员工能力放大器而非人力替代方案，从理念到实践完整实现，是正向标杆案例。其场景筛选逻辑锚定高价值业务+技术可落地双重标准；长期战略投入、战略预判不动摇、十年持续布局、变革分步迭代，一直在为那个“变现”时刻做准备，最终呈现出当下经营业绩与组织能力双向提升的结果；切入点是从调整工作角色入手，而非简单裁员减岗。

赵阁宁认为，联想让人印象比较深刻的是其领导班子，HR应该跟业务还有CEO组成一个领导班子，但在调研过程中很少能见到，联想从去年的采访到现在领导班子非常稳定，而且从一开始就涉及到了组织变革，这是其他企业不是这么做的亮点。第二个是它的完整性，整体的系统性非常高、完成度非常高，很多企业也在做AI，但没有把下面落得这么实，也没有涌现出这么多员工愿意参与到智能体的设计中，联想是做的最完整的，其他家还刚提出问题、还在遇到阻力的阶段。

焦晶认为，联想在调研的企业里比较特别的就是从组织入手，就是从AI原生组织入手，因为大部分企业还是仍然按照早期的方式，比如让大家先感知AI，或者说从某一个场景切入，联想整个是一个层级的跃迁，到了组织层，这个是比较特别的。

整体上，联想案例的核心价值在于回答了“AI转型如何从个人提效走向组织进化”这一关键问题。它解决了AI技术投入与业务价值断层这一普遍性难题—一不是靠单一场景的突破，而是通过“战略牵引＋技术底座+组织重构+流程再造”的系统组合拳，让AI价值在主价值链上可见、可度量、可复制。最值得关注的启示是：AI转型的组织阻力可以通过制度设计转化为动力一一岗位合并时升级而非砍人头、贡献经验与晋升挂钩、让人体验到“我因此更强了”，这些做法让“以人为本”从口号变成可操作的制度。同时，联想“避免详尽规划、制定方向+敏捷落地”的路径选择，以及“投平台不投场景”“资产化沉淀”等投入变现机制，为技术快速迭代环境下的长期AI投入提供了可借鉴的范式。